南山人寿（Nanshan Life Insurance）是中国台湾大型寿险公司，客户数超过 300 万。

长期以来，其核心业务系统依赖 IBM 架构，虽然稳定可靠，但在移动互联网、数字化转型浪潮下，显得功能分散、难以满足快速发展的需求。

据大股东尹衍樑受访，IBM、HP 与 SAP 均参与过评估与报价，董事会最终选择 SAP，理由是可一次覆盖“9 大模组”的业务需求（此为股东方口述）。

尹衍樑解释，IBM 与 HP 提供的方案都无法满足南山完整的 9 大模组需求，“只有 SAP 完整供应”。

采用 SAP 的 CRM、核心保险、ERP、BusinessObjects（BI/分析）、HANA 等组成的一体化架构，目标是“一次性”把几十年累积的近百套系统整并到新平台上。

2014 年起跑，一度以“2 – 3 年上线”为目标；实际推进历时更久。2018 年 9 月新系统正式上线。  

媒体与南山人寿在股东会上披露的口径显示，原定投资约新台币 37 亿元（8.7 亿元人民币），但随着进度推进。8 年累计投入约新台币 110 亿元（25.9 亿元人民币）。

保单异常停效：保險局说明统计——约 15.2 万张保单停效，须逐张确认是否复效；另投资型保单逾千件账目未能明确厘清。 

支付/扣款错乱：消费者基金会通报称，信用卡扣款错误波及约 6 万张保单（社团组织新闻稿，作为社会端线索）。 

业务影响：核保、理赔、投连业务受挫，客户投诉攀升，内部加班与应急稽核大量发生（多家媒体连续追踪）。  

媒体及业内人士形容南山人寿成为 SAP 实验的“白老鼠”，批评该系统上线后出错频繁，似乎 SAP 也在“边做边修正”。

2019-04 先行处分：因擅自变更收受保费方式（与系统改造配套有关的营运变更），金管会对南山罚款 600 万，并停职总经理 6 个月等主管处分。  

2019-09 核心处分（与“境界”直接相关）：

罚款 3000 万新台币；

暂停销售投资型保单新契约，须经第三方专业机构验证通过并报金管会同意方可恢复；

董事长杜英宗停职 2 年且停职期间不得支领任何形式报酬与福利；

对前总稽核减薪 30% 为期一年并 3 年内不得再任总稽核；

并开出 5 项纠正。

（以上均出自金管会正式裁罚公文）  

尹衍樑公开受访：承认错误、强调会“从哪里跌倒就从哪里站起”，并解释选择 SAP 的董事会过程与“九大模组覆盖”的考虑。 

董监事人事：金管会 2019-12 新闻稿披露，南山拟报请代理董事长人选（尹崇尧）但监管要求重新考量；显示监管对治理与资历亦从严把关。 

持续整改与验证：公司在之后几年持续对系统进行修补、验证与第三方查核（多次对外说明、股东会问答与媒体报道）。  

第三方通过与解禁：2024 年 01 月 2 日，金管会认可“境界系统”经 KPMG 第三方验证后解除投资型保单销售限制；同年 2 月 24 日重返投连险市场。

“大爆炸”替换核心系统风险极高（一次性切换规模过大）；应采用分阶段、双轨并行、灰度策略，充分做压测与回退预案。

媒体与监管的表述与处置皆指向“风险控管不足、内控缺失”。  

第三方独立验证是金融 IT 变更的硬约束：暂停投连险直至 KPMG 验证通过才解禁，成为此案最具代表性的监管“硬门槛”。

治理与责任链清晰化：除了对法人开罚，监管也对董事长、总经理、总稽核等个人实施停职/减薪等处分，凸显公司治理与 IT 重大变更之间的强耦合。 

成本控制与公众沟通：多年累计投入达百亿新台币级别，且长期影响产品销售能力（投连险停售逾 4 年），可见核心系统项目的机会成本与声誉风险同样巨大。

原本预计 37 亿（新台币）、2–3 年完成，结果拖到 5 年、花费超 110 亿（新台币）。范围膨胀与预算失控，加剧了风险。

这不是“SAP 单方面失败”，而是“厂商方案局限 + 甲方过度冒进 + 治理与风险控管不足”的综合性失败。

SAP 确实要为系统不成熟、实施问题负责。

但监管认定的主要责任在南山人寿自身：缺乏分阶段测试与风险管控，导致上线时出现系统性事故。

这起事件常被学界与业界作为“数字化转型风险管理不足”的典型案例，而非单一厂商过错。